Principios de administración Henry Fayol

Henry Fayol (1841-1925) uno de los integrantes de la escuela clásica administrativa identificó 14 principios que en su opinión eran esenciales para aumentar la eficiencia del proceso administrativo, enumeramos en esta publicación los 14 principios de administración de Fayol. 

División del trabajo La especialización y división del trabajo deben incrementar la eficiencia, sobre todo si los administradores toman medidas para aminorar el tedio de los trabajadores.

Por razones que ya explicamos, Fayol era un defensor de la especialización y la división del trabajo; sin embargo, fue de los primeros en señalar el lado oscuro de la especialización: aburrimiento, un estado anímico que hace menguar la calidad, la iniciativa y la flexibilidad del trabajador. Así, Fayol proponía que se concediera a los trabajadores mayores deberes, o que fueran motivados para asumir una responsabilidad mayor por el resultado de su trabajo, un principio que se aplica cada vez más en las organizaciones actuales que facultan a sus empleados.

Autoridad y responsabilidad Los administradores tienen el derecho de dar órdenes y el poder de exigir la obediencia de sus subordinados.

Fayol recalcaba la importancia de la autoridad y la responsabilidad; la cual procede de la posición del gerente en la jerarquía, y señalaba una autoridad informal derivada de la experiencia personal, los conocimientos técnicos, el valor moral y la capacidad de dirigir y ganarse el compromiso de los subordinados.

Unidad de mando Un empleado debe recibir órdenes de un solo superior.

El principio de la unidad de mando establece que un empleado sólo debe recibir órdenes y rendir cuentas a un único superior. Fayol pensaba que el mando doble, la relación de rendición de cuentas que se establece cuando dos supervisores instruyen al mismo subordinado, debe evitarse salvo en situaciones excepcionales. El mando doble confunde a los subordinados, socava el orden y la disciplina y hace estragos en la jerarquía formal de autoridad. Es difícil evaluar la autoridad y responsabilidad de un gerente en un sistema de mando doble; además, el ejecutivo ignorado se siente menospreciado, enojado y es posible que no coopere en adelante.

Línea de mando Debe limitarse la extensión de cadena de autoridad que va de la parte superior a la inferior de la organización.

La línea de autoridad es la cadena de mando que se extiende de la parte superior a la inferior de la organización. Fayol fue de los primeros teóricos de la administración que resaltaron la importancia de limitar la extensión de la línea de autoridad controlando la cantidad de niveles en la jerarquía administrativa. Cuantos más niveles tenga la jerarquía, más se demora la comunicación entre los gerentes de la parte superior y la inferior, además de que se reduce la velocidad para planear y organizar. Restringir los niveles para aminorar estos problemas de comunicación permite a la organización actuar de manera rápida y fl exible.

Fayol también señaló que cuando las organizaciones se dividen en departamentos o funciones, cada cual con su propia jerarquía, es importante que los gerentes medios y los gerentes de primera línea de cada departamento tengan una relación con sus equivalentes de otros departamentos. Esta interacción acelera la toma de decisiones, porque los gerentes se conocen entre sí y saben a quién acudir cuando surgen problemas. Para que la integración entre departamentos funcione, Fayol señaló la importancia de mantener informados a los superiores sobre lo que sucede, para que las decisiones de los niveles inferiores no obstaculicen las actividades que se desenvuelven en otras partes de la organización. Una alternativa a la integración entre departamentos es crear equipos transversales controlados por un líder

Centralización La autoridad no debe concentrarse en la parte superior de la línea de mando.

Fayol también fue de los primeros escritores de la materia que se enfocaron en la centralización, que es la concentración de la autoridad en la cúspide de la jerarquía administrativa. Fayol creía que la autoridad no debía concentrarse en la parte superior de la jerarquía. Una de las difi cultades más importantes que enfrentan los gerentes de alto nivel es determinar cuánta autoridad centralizar en la cúpula de la organización y cuánta autoridad descentralizar en gerentes y empleados de los niveles inferiores de la jerarquía. Es una cuestión importante porque afecta el comportamiento de las personas en todos los niveles de la organización.

Si la autoridad está muy centralizada, únicamente los directivos toman las decisiones importantes, y los subordinados se limitan a obedecer las órdenes. Este esquema da a los directivos un gran control sobre las actividades de la organización y asegura que ésta se adhiera a su estrategia, pero las personas que están cerca de los problemas y las dificultades no pueden responder oportunamente. También disminuye la motivación de los gerentes medios y gerentes de primera línea, además de restarles flexibilidad y capacidad de adaptación porque se vuelven reacios a tomar decisiones por su cuenta, aunque sea necesario; se acostumbran a pasar los problemas a alguien más, el péndulo se inclina ahora hacia la descentralización, pues las organizaciones quieren facultar a sus gerentes medios y crear equipos autodirigidos que vigilen y controlen sus propias actividades, tanto para incrementar la flexibilidad de la organización como para reducir los costos de operación y aumentar la eficiencia.

Unidad de dirección La organización debe tener un único plan de acción que guíe a administradores y trabajadores.

Así como es necesaria la unidad de mando, también se precisa una unidad de dirección, una finalidad única que permita trazar un plan de acción quesirva como guía a los administradores y trabajadores cuando usan los recursos de la organización. Una organización sin un plan maestro único es inefi ciente e ineficaz; sus actividades se dispersan y grupos e individuos trabajan por objetivos contrapuestos. La buena planeación comienza cuando los directivos preparan en equipo la estrategia de la organización y la comunican a los gerentes medios, quienes deciden cómo aprovechar los recursos para implementar la estrategia.

Equidad Todos los miembros de la organización tienen derecho a ser tratados con justicia y respeto.

Fayol escribió “para que el personal se sienta estimulado a cumplir con sus deberes con toda la devoción y lealtad que le es posible, debe ser tratado con respeto a su sentido de integridad; la equidad es el resultado de la combinación de respeto y justicia”. La equidad, que es la justicia e imparcialidad a que tienen derecho todos los miembros de la organización, recibe mucha atención en nuestros días: el deseo de tratar equitativamente a los empleados es una preocupación fundamental de muchos gerentes.

Orden La disposición de los puestos de la organización debe llevar al máximo la eficiencia general y debe dar a los trabajadores oportunidades de carrera satisfactorias.

Como Taylor y los Gilbreth, Fayol estaba interesado en analizar trabajos, puestos e individuos para ver que la organización aprovechara sus recursos con la mayor eficiencia. Para Fayol, orden significaba la disposición metódica de todos los puestos para brindar a la organización los mayores beneficios y dar a los empleados oportunidades profesionales que satisficieran sus necesidades. Así, Fayol recomendaba el uso de organigramas para mostrar el puesto y los deberes de cada empleado, así como para indicar qué puestos y trabajadores podían moverse o ascender en el futuro. También proponía que los administradores realizaran una extensa planeación profesional para que las carreras quedaran bien ordenadas. En la actualidad, la planeación de las carreras es uno de los principales intereses, pues las organizaciones han incrementado los recursos que están dispuestas a dedicar a la capacitación y formación de su fuerza de trabajo.

Iniciativa Los administradores deben permitir a los empleados ser innovadores y creativos.

El orden y la equidad son medios importantes para fomentar la dedicación y la lealtad de los empleados, pero Fayol pensaba que los gerentes también debían alentar a sus empleados a usar su iniciativa, que es la capacidad de actuar por decisión propia, sin dirección de un superior. Bien ejercida, la iniciativa puede ser origen de una gran fuerza para la organización porque lleva a la creatividad y la innovación. Los gerentes necesitan habilidad y tacto para dar con el difícil equilibrio entre la necesidad de tener orden en la organización y el deseo de iniciativa de los empleados. Fayol creía que la capacidad de encontrar este equilibrio era un indicador esencial de un administrador de la alta jerarquía.

Disciplina Los administradores necesitan crear una fuerza de trabajo que se esfuerce por alcanzar las metas de la organización.

Al destacar la importancia de la disciplina (obediencia, energía, diligencia y otras señales externas de respeto por la autoridad de un superior), Fayol abordó una preocupación que tenían muchos de los primeros gerentes: cómo formar una fuerza de trabajo confiable y diligente, que luchara por alcanzar las metas de la organización. De acuerdo con Fayol, la disciplina tiene como resultado relaciones respetuosas entre los miembros de la organización y refleja la cualidad del liderazgo de una organización, así como la capacidad de un gerente de ser justo y equitativo.

Remuneración del personal El sistema con que los administradores pagan a los empleados debe ser equitativo tanto para éstos como para la organización.

Fayol propuso sistemas de remuneración que incluyeran bonos y planes de reparto de utilidades, que hoy usan cada vez más las organizaciones en su búsqueda de mejores esquemas para motivar a los empleados. Fayol se había convencido por sus propias experiencias de que el sistema de pago de una organización tenía implicaciones significativas para alcanzar el éxito y pensaba que un buen sistema de remuneración fomenta la productividad porque premia el esfuerzo bien dirigido, no se presta a los abusos y se aplica uniformemente a todos los empleados.

Estabilidad del personal en el puesto Los empleados que llevan mucho tiempo en la compañía desarrollan habilidades que mejoran la eficiencia de la organización.

Fayol también reconocía la importancia del empleo permanente, una idea que tiene eco entre los gurúes de la administración contemporánea, como Tom Peters, Jeff Pfeffer y William Ouchi. Cuando los empleados se quedan mucho tiempo en una organización desarrollan habilidades que mejoran la capacidad de la organización para aprovechar sus recursos.

Subordinación de los intereses individuales a los intereses colectivos Los empleados

deben entender el efecto de su desempeño en el rendimiento general de la organización.

organización y sus miembros, para asegurar que los empleados reciban un trato justo y sean recompensados por su desempeño; asimismo, esto permite mantener la disciplina en las relaciones internas, lo cual resulta crucial para un sistema eficiente de administración.

Espíritu de grupo Los administradores deben cultivar sentimientos de camaradería, entusiasmo o devoción a una causa común.

Como se desprende de esta exposición de las ideas de Fayol, el diseño conveniente de la jerarquía de autoridad en una organización y la combinación correcta de orden y disciplina fomentan la cooperación y la dedicación. Del mismo modo, un elemento clave en el éxito de una organización es la generación de un espíritu de grupo, que se refiere a los sentimientos mutuos de camaradería, entusiasmo o devoción por una causa común entre los miembros de un grupo. El espíritu de grupo nace cuando los gerentes alientan el contacto verbal personal entre ellos y los trabajadores, cuando éstos fomentan la comunicación para resolver los problemas y poner en práctica las soluciones.

Algunos de los principios establecidos por Fayol han desaparecido en el ejercicio contemporáneo de la administración, pero la mayoría perduraron. 

Frederick Winslow Taylor y el movimiento de la administración cientifica

La transición hacia el siglo XX marcó el inicio de un gran avance para la administración. El crecimiento de las empresas industriales exigió métodos de administración totalmente nuevos y la participación de numerosas personas. Una de las más importantes fue Frederick Winslow Taylor. En este articulo hacemos memoria de su enorme contribución con la creación de la administración científica.

Hijo de una familia acaudalada, Frederick Winslow Taylor nació en 1856 en Pensilvania. A pesar de ello y de haber aprobado el examen de administración de la Escuela de Derecho de Harvard, se desempeñó como un obrero. En 1875, Frederick Winslow Taylor abandonó la universidad y se colocó en calidad de aprendiz de modelista y maquinista. En 1878 ingresó como maquinista a la Midvale Steel Company de Filadelfia y ascendió al puesto de jefe ingeniero después de estudiar ingeniería en la escuela nocturna. Inventó herramientas de alta velocidad para cortar acero y dedicó la mayor parte de su vida a ofrecer asesoría ingenieril.

Entre 1890 y 1893, Taylor fue gerente general de una empresa fabricante de papel. Después se estableció como consultor. En 1893 fue contratado para trabajar exclusivamente en Bethlehem Steel (una de las grandes compañías siderúrgicas, con alrededor de 4,000 empleados en 1900), donde desarrolló sus ideas en torno de la administración científica. En 1901 dejó a Bethlehem y regresó a Filadelfia, donde se dedicó a divulgar sus ideas. En 1910 se creó la Sociedad para la Promoción de la Administración Científica, que en 1915, año en que su ideólogo murió, se convirtió en la Sociedad Taylor.

Frederick Winslow Taylor es acreditado como el “padre de la administración científica”. Probablemente nadie más ha tenido un efecto tan grande en el desarrollo inicial de la administración. Sus experiencias como aprendiz, operario, capataz, maestro mecánico y jefe ingeniero de una acerería le dieron muchas oportunidades para conocer de primera mano los problemas y opiniones de los trabajadores y para ver las grandes posibilidades de mejorar la calidad de la administración.

Los principios de la administración científica, la obra más famosa de Frederick Winslow Taylor, se publicó en 1911. Los principios fundamentales, que Taylor consideró la base del método de la administración científica, son los siguientes:

1.  Cambiar las reglas prácticas por ciencia (conocimiento organizado).

2 . Establecer la armonía en las acciones de los grupos, más que la discordia.

3. Convocar la cooperación de los seres humanos, en lugar del caótico individualismo.

4. Trabajar por el mayor rendimiento y no restringir la producción.

5. Fomentar el progreso de todos los trabajadores en la medida de todas sus posibilidades, para su mayor prosperidad y de la compañía.

Inicio del movimiento de la administración científica:

La cuna de la administración científica fue la Sociedad Estadounidense de Ingenieros Mecánicos (ASME, por sus siglas en inglés), fundada en 1880, de la cual Taylor era socio y llegó a ser presidente.

El movimiento se inicio en tres etapas:

En las reuniones iniciales la Sociedad se concentró casi exclusivamente en el llamado problema de los salarios. Los sistemas de remuneración de la época (pago por día trabajado y pago por pieza producida) hacían que el trabajador creyera que su esfuerzo beneficiaba sólo al patrón. De esta forma, como regla general, los trabajadores no se desempeñaban de la manera que los ingenieros y los patrones consideraban adecuada. 

En 1895, Taylor presentó a la Sociedad lo que se considera la primera obra de administración científica: A piece-rate system (Un sistema de remuneración por piezas). En ella, argumentó que la administración debería descubrir primero cuánto tiempo era necesario para que un hombre finalizara una tarea, dando lo mejor de sí. Y entonces podría establecer un pago por pieza, de modo que el trabajador se viera forzado a laborar lo suficiente para asegurar una remuneración razonable. 

De acuerdo con Taylor, el camino para resolver el problema de los salarios era descubrir, de manera científica y exacta, la velocidad máxima a la que se podría realizar el trabajo. Su respuesta fue lo que él llamó “estudio sistemático y científico del tiempo”, que consistía en dividir cada tarea en sus elementos básicos y, con la colaboración de los trabajadores, cronometrarlos y registrarlos. En seguida, se definían tiempos estándares para dichos elementos. 

La principal razón por la que se inventó el estudio de los tiempos, del cual surgió la administración científica, fue la búsqueda de la precisión para definir el valor de los salarios. Posteriormente se percibió que el estudio de tiempos (y en seguida, tiempos y movimientos) permitía el perfeccionamiento del trabajo operativo, mediante la racionalización de los movimientos.

Segunda fase de la administración científica 

Con los años, la cuestión de los salarios pasó a un plano secundario, porque fue evidente que constituía sólo un aspecto de un contexto mucho mayor. 

En la segunda fase del movimiento de administración científica, el énfasis se trasladó de la productividad del trabajador hacia el perfeccionamiento de los métodos de trabajo. Dicha fase corresponde al estudio Shop management (Administración de operaciones), de 1903. 

En Shop management, Taylor hizo lo que se convertiría en una distinción característica entre el hombre medio y el hombre de primera clase. Según Taylor, este último está altamente motivado y trabaja sin desperdiciar el tiempo ni restringir su producción. De manera ideal, tal persona debería ser elegida para la tarea que le fuera más apropiada y con estímulos financieros. Asimismo, un hombre de primera clase sería altamente ineficiente si le faltaran incentivos o si hubiera presiones en el grupo de trabajo para disminuir la producción. En su obra, Taylor presenta su concepción de los principios de la administración de una empresa.

Taylor también abordó otros aspectos en ese segundo trabajo, entre ellos la estandarización de herramientas y equipos, la secuenciación y programación de operaciones y el estudio de movimientos.

Tercera fase la administración científica:

Las ideas del estudio Shop management se repitieron con palabras ligeramente diferentes. En el libro Principios de administración científica, de 1911. En esta tercera obra, Taylor refuerza los principios de la administración científica:

1. Desarrollar una ciencia para cada elemento del trabajo, a fin de sustituir el viejo método empírico.

2. Seleccionar científicamente y después capacitar, instruir y desarrollar al trabajador que, en el pasado, elegía su propio oficio y se preparaba lo mejor que podía.

3. Cooperar sinceramente con los trabajadores, a fin de garantizar que el trabajo se llevara a cabo de acuerdo con los principios de la ciencia desarrollada.

4. Dividir en partes casi iguales el trabajo y la responsabilidad entre la administración y los trabajadores. La administración se encarga de realizar las actividades para las cuales está mejor preparada que los trabajadores, mientras que en el pasado casi todo el trabajo y la mayor parte de la responsabilidad recaía sobre la mano de obra. 

Los Principios... marcan la tercera y última fase de la administración científica. En ella, además de reafirmar las ideas ya expuestas, la administración científica amplió su alcance para recomendar cambios en las responsabilidades dentro de la empresa; el principal consistía en crear un departamento de planeación, al cual competería el trabajo, eminentemente intelectual, de estudiar y proponer mejorías en la planta de producción. Los trabajadores y sus supervisores inmediatos debían ocuparse en exclusiva de la producción. Toda actividad cerebral debe retirarse de la fábrica y estar centralizada en el departamento de planeación, propuso Taylor. 

También distinguió entre la filosofía y los mecanismos de la administración científica. Para Taylor, ésta era una revolución mental en la manera de hacer frente al trabajo y a las responsabilidades en relación con la empresa y los colegas. 

Una de las ideas fundamentales de la administración científica es que la productividad resulta de la eficiencia del trabajo y no de la maximización del esfuerzo. La cuestión no es trabajar duro, ni de prisa, ni bastante, sino en forma inteligente. Hasta hoy esa idea no se ha mantenido del todo, pues aún hay quien considera que la productividad es mayor cuando las personas trabajan mucho y sin interrupción, o que el hombre es productivo cuando trabaja a la máxima velocidad. Esa creencia nada tiene que ver con las propuestas de Taylor y de la administración científica.

Integrantes del movimiento de la administración cientifica:

Diversos seguidores y colaboradores de Frederick Winslow Taylor fueron partidarios de las ideas de la administración científica. Los principales fueron Frank y Lillian Gilbreth, Henry Gantt y Hugo Munsterberg.

Frank y Lillian Gilbreth y el estudio de los movimientos:

Aunque trabajaba en forma independiente de Taylor, Gilbreth hacía algo muy semejante como consultor de eficiencia. Sus preocupaciones eran parecidas, aunque Gilbreth estuviera interesado en los movimientos y no en el tiempo. En 1907, los dos se encontraron y Gilbreth se convirtió en apóstol de las ideas de Taylor. 

En el libro Estudio de movimientos, de 1911, Gilbreth menciona el desperdicio de tierra debido a la erosión, pero afirma que eso no es nada si se compara con el desperdicio de la productividad humana. Para resolver ese problema, propuso el estudio sistemático y la racionalización de los movimientos necesarios para ejecutar las tareas. Por ello dedicó particular atención a la fatiga, en lo que le ayudó su mujer, Lillian Moller Gilbreth. 

En 1912, Frank y Lillian publicaron Primer of scientific management (Introducción a la administración científica), una tentativa de divulgarla para el gran público. En ese libro, los Gilbreth hacen énfasis en el estudio de movimientos. 

En 1916, los Gilbreth publicaron Fatigue study (Estudio de la fatiga), que combina una síntesis de la administración científica con la visión de la psicología industrial. Para minimizar la fatiga, según la obra, el camino es el estudio científico de los movimientos y la introducción de mejorías en los métodos de trabajo. La fatiga innecesaria se reduciría en forma perceptible si se rediseñara el ambiente de trabajo, y la fatiga necesaria se minimizaría mediante técnicas más eficientes y periodos de descanso. También propusieron reducir las horas de trabajo diarias

Henry Gantt:

Henry Gantt fue asistente de Taylor en Midvale Steel. Gantt era también un inventor, y junto con Taylor registró seis patentes. En 1903 presentó a la ASME, la obra A graphical daily balance in manufacturing (Control gráfico diario de la producción), en el cual describe un método gráfico para observar los flujos de producción. Dicho método se convirtió en la gráfica de Gantt. 

En 1901 se estableció como consultor en administración. Entre sus actividades observó ciertos problemas característicos del comportamiento humano, como la resistencia a los cambios y normas grupales, que interferían en la productividad. En 1908 publicó Training workmen in habits of industry (Capacitación de trabajadores en hábitos industriales). Los puntos de vista de esa obra se ampliaron en Modern methods of training (Métodos modernos de capacitación), de 1915. 

En 1917 Estados Unidos ingresó en la Primera Guerra Mundial. Gantt comenzó a trabajar para el gobierno en la coordinación de la producción de municiones, en fábricas privadas y arsenales militares. El organismo en el que laboraba coordinó la construcción de 533 navíos en 1918, una impresionante demostración de capacidad industrial. Al terminar la guerra, los estadounidenses tenían 341 astilleros con 350,000 trabajadores, los cuales habían construido 1,300 naves en 18 meses. En esa época, Gantt desarrolló en su totalidad la gráfica que lleva su nombre y la utilizó para coordinar el trabajo de las diversas fábricas y departamentos involucrados en el esfuerzo de guerra. 

Gantt murió en 1919. En 1922 Wallace Clark, uno de sus funcionarios, publicó The Gantt Chart: a working tool of management (La gráfica de Gantt: una herramienta de administración), que fue traducido a ocho idiomas. La técnica se popularizó en todo el mundo.

Hugo Munsterberg:

A Hugo Munsterberg (1863-1916) se le reconoce como el visionario que previó el futuro de la psicología. En 1885 recibió el título de doctor en psicología de la Universidad de Leipzig, y en 1897 viajó a Harvard, donde fue profesor y director del programa de psicología. Defendía el uso de esa disciplina en situaciones prácticas, al punto de ser llamado el “fundador de la psicología aplicada en Estados Unidos de América y Europa”. En 1910, Munsterberg y sus alumnos iniciaron investigaciones sobre la aplicación de la psicología en la industria. En 1913 publicó Psicología y eficiencia industrial, donde comienza por elogiar a Taylor. Más adelante propone que el papel de los psicólogos en la industria sea:

• Ayudar a encontrar a los hombres más capacitados para el trabajo.

• Definir las condiciones psicológicas más favorables para el aumento de la producción.

• Producir la influencia deseada, en la mente humana, de lo que interesa a la administración.

Munsterberg desarrolló algunas de las primeras pruebas de selección de personal y con frecuencia era invitado a dar consultoría a grandes empresas industriales. Alrededor de 1920, debido a su trabajo, la psicología industrial ya estaba establecida como una rama importante de la administración de empresas.

Críticas a la administración científica

La aceptación de las ideas de Taylor tuvo altas y bajas. En la industria y en el gobierno despertaba entusiasmo; no obstante, entre los trabajadores, las empresas y los políticos provocó reacciones desfavorables. Las críticas se fundamentaban en dos temores:

1. El aumento de la eficiencia provocaría desempleo.

2. La administración científica no era más que una técnica para hacer que el operario trabajara más y ganara menos.

En 1911 la repercusión de las críticas, en especial de los trabajadores de los arsenales militares, que eran civiles y sindicalizados, motivó a Taylor a hacer una convocatoria para dar una declaración en el Congreso estadounidense respecto de la administración científica. Las investigaciones habían determinado la prohibición del uso de cronómetros y pagos de incentivos, pero las demás técnicas de la administración científica se preservaron, lo que dio como resultado un gran aumento de la eficiencia en la producción de armas y municiones, incrementando así el entusiasmo de los militares estadounidenses cuando comenzó la Primera Guerra Mundial.

Expansión del movimiento

El movimiento de la administración científica rápidamente ganó popularidad, primero en Estados Unidos y después en todo el mundo, y se extendió durante las siguientes décadas. La guerra de 1914-1918 dio a los estadounidenses la oportunidad de aplicar en gran escala y mostrar a los europeos nuevos patrones de eficiencia de la operación militar. Los franceses se quedaron muy impresionados con la velocidad de las tropas estadounidenses en la construcción de muelles, caminos y vías de comunicación. En 1917, los franceses aplicaban intensamente los principios de Taylor en el esfuerzo de guerra. La edición gala de dichos principios llegó, en ese año, a 9,000 ejemplares. 

En la década de 1950, los japoneses retomaron las ideas de Taylor para renovar su industria y crearon el concepto de kaizen (perfeccionamiento continuo), una aplicación del taylorismo. Los resultados alcanzados con esa técnica, así como la subsiguiente popularidad de la guerra contra el desperdicio, harían que los principios de la administración científica siguieran despertando un gran interés en el cambio de milenio.

Fuente:

Elementos de Administración (Koontz y Weihrich)

Fundamentos de Administración (Cesar Amador Amaru Maximiano)

Administración de empresas: eficiencia y eficacia, conceptos y diferencia

La eficiencia y eficacia son dos términos exquisitos y maravillosos, una vez conocemos su significado entendemos su enorme valor para alcanzar nuestros objetivos organizacionales, esta relevancia es la que me llevo a escribir de estos dos conceptos desde un enfoque administrativo.

En el ejercicio de nuestras funciones a la cabeza de una empresa o de un fragmento de ella, nuestro desempeño organizacional va a ser la medida de la eficiencia y la eficacia por que es la manera de como seremos capaces de aprovechar de la mejor manera los recursos con los que contamos para satisfacer a los clientes y alcanzar nuestras metas organizacionales, por tal razón podemos afirmar que el desempeño organizacional aumenta en proporción directa a los incrementos de la eficiencia y la eficacia.

El lector se preguntará, pero como así, ¿que tan importante es ser eficaz y eficiente para poder alcanzar mis objetivos?, para contestar esta pregunta comencemos a definir cada concepto.

Eficiencia y eficacia:

La eficiencia y la eficacia se refieren a lo que hacemos y a como lo hacemos.

La eficiencia es la medida de qué tan bien o qué tan productivamente se aprovechan los recursos para alcanzar una meta, las organizaciones son eficientes cuando sus administradores reducen al mínimo la cantidad de recursos o el tiempo para que se requiere para producir un determinado bien o servicios.

Le eficacia es una medida de la pertinencia de las metas que los gerentes decidieron que persiguiera la organización y del grado en que esa organización alcanza tales metas. Las empresas son eficaces cuando los gerentes escogen metas apropiadas y las consiguen.

Diferencia entre eficiencia y eficacia:

La diferencia entre eficiencia y eficacia, se fundamenta en que la eficiencia caracteriza algo que se hace como corresponde, hacer las cosas correctas lo mejor posible, por lo cual las cosas deben ser bien hechas o bien ejecutadas, a fin de que los recursos sean aplicados de la forma más racional posible, la eficacia implica hacer las cosas algo que se tiene que hacer o realizarse 

Las empresa han de considerarse, simultáneamente, tanto bajo el punto de vista de le eficacia como de eficiencia, una centrada al alcance de los resultados y la otra en la utilización de los recursos, lo ideal seria que una empresa sea eficaz y eficiente, pero no siempre se consigue. Una empresa puede ser eficiente en sus operaciones y puede no ser eficaz, o viceversa, puede ser deficiente en sus actividades y a pesar de ello ser eficaz, y en el peor de los casos no ser eficaz ni eficiente.

Un ejemplo clásico para caracterizar a la eficiencia y la eficacia es un partido de futbol, como en cualquier otro deporte, el objetivo final es ganar (eficacia= resultados) independientemente de cómo se haya jugado (eficiencia), por supuesto, si se gana y se realiza un buen partido sería lo mejor, jugando bien se tiene más posibilidades de ganar.

Efectividad: eficiencia más eficacia

La efectividad se encuentra en el equilibrio bajo la premisa de que para que una empresa funcione debe tener un mínimo nivel de eficacia y eficiencia en sus procesos, en base a esto se puede afirmar que las empresas de alto desempeño son eficientes y eficaces.

En resumen, el papel de un administrador de empresas es asegurar la eficiencia y la eficacia de la organización a la que dirigen.

Fuentes:

Administración contemporánea (Gareth R. Jones, Jennifer M. George)

Eficacia organizacional (Manuel Fernández - Rios José C. Sánchez)

Elementos del proceso administrativo, funciones de los administradores

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Las funciones de los administradores proveen una estructura conveniente para organizar el conocimiento administrativo. No hay ideas, resultados de investigación ni técnicas que no encuentren fácilmente un lugar en la clasificación de la planeación, organización, integración de personal, dirección y control.

Un proceso es la forma sistemática de hacer las cosas, hemos comentado que la administración es la acción de coordinar y superivisar las actividades de otros para que estas se lleven de forma eficaz y lograr los objetivos previamente establecidos es ahí donde se emplean los elementos del proceso administrativo para alcanzar esos objetivos, para que estos objetivos se logren alcanzar se necesita mucho más del conocimiento de la mecánica administrativa en este sentido los administradores recurren a experiencia, pericia y una gran habilidad de comunicación además de saber relacionarse con sus colaboradores.

A continuación presentamos los conceptos que comúnmente son conocidos en la ciencia administrativa como elementos del proceso administrativo o funciones de los administradores, tantos años de estudio y conocimiento ha permitido clasificar la administración de esta manera. 

Planeación:

La planeación consiste en elegir misiones y objetivos, y en encaminar acciones para materializarlos. Requiere tomar decisiones, lo que significa elegir líneas futuras de acción entre varias alternativas. Hay varios tipos de planes, desde los propósitos y objetivos generales hasta las medidas más detalladas, como pedir un tomillo especial de acero inoxidable para un instrumento o contratar y capacitar trabajadores para la linea de montaje. No hay un plan concreto si no se ha tomado una decisión, esto es, si no se ha forjado un compromiso de recursos humanos o materiales. Antes de tomar una decisión, todo lo que hay es un estudio de planeación, un análisis o una propuesta, no un plan verdadero.

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Organización:

Quienes trabajan en grupo para alcanzar un objetivo deben cumplir ciertos roles, en buena medida como los roles que representan los actores en escena, ya sean roles establecidos por los mismos empleados, accidentales o fortuitos o bien definidos y estructurados por alguien que quiere cerciorarse de que los empleados hacen un cometido específico por el esfuerzo del grupo. El concepto de rol implica que los empleados realizan aquello que tiene un objetivo o propósito definido; saben cuál es la parte de su trabajo en el esfuerzo

del grupo y tienen la autoridad, herramientas e información que necesitan para terminar sus encargos. Lo anterior puede ejemplificarse con algo tan simple como las actividades de un grupo para levantar un campamento en una excursión de pesca. Todos pueden hacer lo que deseen, pero sin duda las actividades serían más eficaces y quedarían menos tareas sin hacer si una o dos personas se encargaran de reunir la leña, si otras acarrearan agua, si algunas más encendieran la fogata, si otras cocinaran, etcétera.

De esta forma, la organización es la parte de la administración que consiste en establecer una estructura intencional de papeles o roles para la integración papeles o roles de personas para la integración de una corporación, es deliberada pues se asegura de que se asignen todos los trabajos necesarios para alcanzar los objetivos y de que, se espera, se asignen quienes pueden ejecutarlos mejor.

La finalidad de la estructura de una organización es crear un entorno apropiado para el desempeño humano. Por consiguiente, es una herramienta de administración y no un fin en sí misma. La estructura tiene que definir los trabajos que hay que hacer, pero también diseñar los roles de acuerdo con las habilidades y motivación de los empleados disponibles. Diseñar una buena estructura organizacional no es una tarea fácil de administración. Surgen muchos problemas al querer que las estructuras correspondan a las situaciones, por ejemplo, al definir los puestos por cubrir y buscar a los empleados que los cubran.

Integración de personal:

La integración de personal (staffing) consiste en integrar y mantener ocupados los puestos de una estructura organizacional. Para este fin, se determinan las necesidades de los trabajadores, se hace un recuento del personal actual y se reclutan, seleccionan, colocan, promueven, evalúan y capacitan o desarrollan candidatos o titulares actuales, además de que se planea su carrera y se les compensa, de modo que el trabajo se cumpla de manera eficaz y eficiente.

Dirección:

La dirección consiste en influir en las personas de modo que contribuyan a las metas de las organizaciones y grupos. En particular se relaciona con el aspecto de trato personal de la administración. Todos los administradores estarán de acuerdo en que los problemas más importantes tienen que ver con la gente: sus deseos y actitudes, su comportamiento como individuos y en grupo. Los buenos administradores también tienen que ser líderes eficaces. Como el liderazgo requiere seguidores y los empleados siguen a quienes les ofrecen un medio para satisfacer sus necesidades, anhelos y deseos, es entendible que la dirección comprenda la motivación, estilos y métodos de liderazgo y comunicación.

Control:

El control es medir y corregir el desempeño de individuos y organizaciones para asegurarse que los hechos se ajusten a los planes. Consiste en medir el desempeño en relación con las metas y los planes, señalar las desviaciones de los estándares y corregirlas. En síntesis, controlar facilita la realización de los planes. Aunque la planeación debe anteceder al control, los planes no se consiguen solos. Estos guían a los administradores en el sentido del aprovechamiento de los recursos para alcanzar los objetivos particulares. Posteriormente, las actividades se verifican para determinar si concuerdan con los planes. Las actividades de control atañen a la medición de lo realizado. Se conocen algunos mecanismos de control, como el presupuesto de gastos, registros de inspección y bitácora de horas laborales perdidas. Cada uno mide y muestra si los planes funcionan. Si las anomalías persisten, hay que aplicar correctivos. ¿Qué es lo que se corrige? Se corrigen las actividades por medio de las personas. Por ejemplo, no puede hacerse nada para reducir los desperdicios, comprar según las especificaciones o manejar las devoluciones de ventas, a menos que se sepa quién es el responsable de estas funciones. Hacer que las cosas se ajusten a los planes significa detectar a las personas que entregan resultados que difieren de las acciones planeadas y tomar las medidas necesarias para mejorar su desempeño. De esta forma, los resultados se inspeccionan mediante el control sobre lo que hacen las personas.

Fuente: Elementos de Administración (Harold Koontz y Heinz Weihrich)

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Que es un Administrador de Empresas

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La propósito principal de este articulo es dar varias definiciones de lo que significa ser un administrador de empresas, los distintos conceptos aquí expuestos han sido extraídos de varios libros de Administración.

El diccionario de la Real Academia Española define administrador como "oficio dedicado al servicio a una comunidad, ya sea empresa, gobierno, iglesia, etc.  El término es muy amplio y es sinónimo de director, gerente y gobernante, hoy, se requieren estudios de licenciatura o postgrado para llevar a cabo correctamente los asuntos complejos que enfrenta, independientemente de la profesión: administrador, contador, ingeniero, médico, químico, etc. 

El administrador es un profesional cuya formación es extremadamente amplia y variada, necesita conocer disciplinas heterogéneas como: matemáticas, derecho, Psicología, estadísticas, etc. precisa tratar con personas que ejecutan tareas o que planean, organizan, controlan, asesoran, investigan, etc. 

Podemos llamar a un administrador de empresas, administrador, ejecutivos, supervisores y gerentes.

En este breve articulo llamaremos a un administrador gerente, por tal razón definiremos a un gerente como:

Alguien que coordina y supervisa el trabajo de otras personas para lograr los objetivos de la empresa u organización a la cual laboran.

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Definición de Administración

Todos de alguna manera u otra tenemos un concepto de la administración bastante claro y acertado, pero la idea de este post es facilitar a los estudiantes las distintas definiciones que le dan los expertos a esta ciencia tan importante e imprescindible para las sociedades, organismos e instituciones que tienen la intención de lograr sus metas y objetivos.

En una época de complejidades, cambios e incertidumbres como la que atravesamos hoy, la administración se ha convertido en una de las áreas más importantes de la actividad humana. vivimos en una civilización donde el esfuerzo cooperativo del hombre es la base fundamental de la sociedad.

Definición Etimológica de Administración:

El término Administración viene del latín administrare, palabra formada por el prefijo ad, que indica hacia, a, orientado, dirigido, acción, y ministrare, que significa servir, cuidar.

Por lo tanto, administrar es la actividad orientada a cuidar y servir a las instituciones humanas.

Definición de Administración

Harold Koontx y Heinz Weihric en su libro Administración una Perspectiva Global definen a la administración como:

El proceso de diseñar y mantener un ambiente en el que las personas, trabajando en grupos, alcancen con eficiencia metas seleccionadas, sin embargo es necesario ampliar esta definición básica:

Como administradores, las personas realizan funciones administrativas de planeación, organización, integración de personal, dirección y control. (estas funciones se conocen como elementos del proceso administrativo).

• La organización de aplica a todo tipo de organizaciones.
• Es aplicable a los administradores en todos los niveles organizacionales. 
• La meta de todos los administradores es la misma: crear un superavit.
• La administración se ocupa de la productividad; esto implica eficacia y eficiencia.

Otras definiciones de Administración:

Coordinación y supervisión de las actividades de otros, de tal forma que éstas se lleven a cabo de forma eficiente y eficaz.

Proceso de Planificación, organización, dirección y control del trabajo de los miembros de la organización y de usar los recursos disponibles de la organización para alcanzar las metas establecidas.

La administración como profesión:

La administración es la disciplina profesional que se dedica al estudio y formación de especialistas en dirigir el trabajo humano en equipo con el fín de elevar la competitividad de los organismos sociales productivos del sector público y privado.

Con el fin de complementar este articulo les dejo este folleto en descarga directa:

Descarga aquí Folleto.pdf

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