Principios de administración Henry Fayol

Henry Fayol (1841-1925) uno de los integrantes de la escuela clásica administrativa identificó 14 principios que en su opinión eran esenciales para aumentar la eficiencia del proceso administrativo, enumeramos en esta publicación los 14 principios de administración de Fayol. 

División del trabajo La especialización y división del trabajo deben incrementar la eficiencia, sobre todo si los administradores toman medidas para aminorar el tedio de los trabajadores.

Por razones que ya explicamos, Fayol era un defensor de la especialización y la división del trabajo; sin embargo, fue de los primeros en señalar el lado oscuro de la especialización: aburrimiento, un estado anímico que hace menguar la calidad, la iniciativa y la flexibilidad del trabajador. Así, Fayol proponía que se concediera a los trabajadores mayores deberes, o que fueran motivados para asumir una responsabilidad mayor por el resultado de su trabajo, un principio que se aplica cada vez más en las organizaciones actuales que facultan a sus empleados.

Autoridad y responsabilidad Los administradores tienen el derecho de dar órdenes y el poder de exigir la obediencia de sus subordinados.

Fayol recalcaba la importancia de la autoridad y la responsabilidad; la cual procede de la posición del gerente en la jerarquía, y señalaba una autoridad informal derivada de la experiencia personal, los conocimientos técnicos, el valor moral y la capacidad de dirigir y ganarse el compromiso de los subordinados.

Unidad de mando Un empleado debe recibir órdenes de un solo superior.

El principio de la unidad de mando establece que un empleado sólo debe recibir órdenes y rendir cuentas a un único superior. Fayol pensaba que el mando doble, la relación de rendición de cuentas que se establece cuando dos supervisores instruyen al mismo subordinado, debe evitarse salvo en situaciones excepcionales. El mando doble confunde a los subordinados, socava el orden y la disciplina y hace estragos en la jerarquía formal de autoridad. Es difícil evaluar la autoridad y responsabilidad de un gerente en un sistema de mando doble; además, el ejecutivo ignorado se siente menospreciado, enojado y es posible que no coopere en adelante.

Línea de mando Debe limitarse la extensión de cadena de autoridad que va de la parte superior a la inferior de la organización.

La línea de autoridad es la cadena de mando que se extiende de la parte superior a la inferior de la organización. Fayol fue de los primeros teóricos de la administración que resaltaron la importancia de limitar la extensión de la línea de autoridad controlando la cantidad de niveles en la jerarquía administrativa. Cuantos más niveles tenga la jerarquía, más se demora la comunicación entre los gerentes de la parte superior y la inferior, además de que se reduce la velocidad para planear y organizar. Restringir los niveles para aminorar estos problemas de comunicación permite a la organización actuar de manera rápida y fl exible.

Fayol también señaló que cuando las organizaciones se dividen en departamentos o funciones, cada cual con su propia jerarquía, es importante que los gerentes medios y los gerentes de primera línea de cada departamento tengan una relación con sus equivalentes de otros departamentos. Esta interacción acelera la toma de decisiones, porque los gerentes se conocen entre sí y saben a quién acudir cuando surgen problemas. Para que la integración entre departamentos funcione, Fayol señaló la importancia de mantener informados a los superiores sobre lo que sucede, para que las decisiones de los niveles inferiores no obstaculicen las actividades que se desenvuelven en otras partes de la organización. Una alternativa a la integración entre departamentos es crear equipos transversales controlados por un líder

Centralización La autoridad no debe concentrarse en la parte superior de la línea de mando.

Fayol también fue de los primeros escritores de la materia que se enfocaron en la centralización, que es la concentración de la autoridad en la cúspide de la jerarquía administrativa. Fayol creía que la autoridad no debía concentrarse en la parte superior de la jerarquía. Una de las difi cultades más importantes que enfrentan los gerentes de alto nivel es determinar cuánta autoridad centralizar en la cúpula de la organización y cuánta autoridad descentralizar en gerentes y empleados de los niveles inferiores de la jerarquía. Es una cuestión importante porque afecta el comportamiento de las personas en todos los niveles de la organización.

Si la autoridad está muy centralizada, únicamente los directivos toman las decisiones importantes, y los subordinados se limitan a obedecer las órdenes. Este esquema da a los directivos un gran control sobre las actividades de la organización y asegura que ésta se adhiera a su estrategia, pero las personas que están cerca de los problemas y las dificultades no pueden responder oportunamente. También disminuye la motivación de los gerentes medios y gerentes de primera línea, además de restarles flexibilidad y capacidad de adaptación porque se vuelven reacios a tomar decisiones por su cuenta, aunque sea necesario; se acostumbran a pasar los problemas a alguien más, el péndulo se inclina ahora hacia la descentralización, pues las organizaciones quieren facultar a sus gerentes medios y crear equipos autodirigidos que vigilen y controlen sus propias actividades, tanto para incrementar la flexibilidad de la organización como para reducir los costos de operación y aumentar la eficiencia.

Unidad de dirección La organización debe tener un único plan de acción que guíe a administradores y trabajadores.

Así como es necesaria la unidad de mando, también se precisa una unidad de dirección, una finalidad única que permita trazar un plan de acción quesirva como guía a los administradores y trabajadores cuando usan los recursos de la organización. Una organización sin un plan maestro único es inefi ciente e ineficaz; sus actividades se dispersan y grupos e individuos trabajan por objetivos contrapuestos. La buena planeación comienza cuando los directivos preparan en equipo la estrategia de la organización y la comunican a los gerentes medios, quienes deciden cómo aprovechar los recursos para implementar la estrategia.

Equidad Todos los miembros de la organización tienen derecho a ser tratados con justicia y respeto.

Fayol escribió “para que el personal se sienta estimulado a cumplir con sus deberes con toda la devoción y lealtad que le es posible, debe ser tratado con respeto a su sentido de integridad; la equidad es el resultado de la combinación de respeto y justicia”. La equidad, que es la justicia e imparcialidad a que tienen derecho todos los miembros de la organización, recibe mucha atención en nuestros días: el deseo de tratar equitativamente a los empleados es una preocupación fundamental de muchos gerentes.

Orden La disposición de los puestos de la organización debe llevar al máximo la eficiencia general y debe dar a los trabajadores oportunidades de carrera satisfactorias.

Como Taylor y los Gilbreth, Fayol estaba interesado en analizar trabajos, puestos e individuos para ver que la organización aprovechara sus recursos con la mayor eficiencia. Para Fayol, orden significaba la disposición metódica de todos los puestos para brindar a la organización los mayores beneficios y dar a los empleados oportunidades profesionales que satisficieran sus necesidades. Así, Fayol recomendaba el uso de organigramas para mostrar el puesto y los deberes de cada empleado, así como para indicar qué puestos y trabajadores podían moverse o ascender en el futuro. También proponía que los administradores realizaran una extensa planeación profesional para que las carreras quedaran bien ordenadas. En la actualidad, la planeación de las carreras es uno de los principales intereses, pues las organizaciones han incrementado los recursos que están dispuestas a dedicar a la capacitación y formación de su fuerza de trabajo.

Iniciativa Los administradores deben permitir a los empleados ser innovadores y creativos.

El orden y la equidad son medios importantes para fomentar la dedicación y la lealtad de los empleados, pero Fayol pensaba que los gerentes también debían alentar a sus empleados a usar su iniciativa, que es la capacidad de actuar por decisión propia, sin dirección de un superior. Bien ejercida, la iniciativa puede ser origen de una gran fuerza para la organización porque lleva a la creatividad y la innovación. Los gerentes necesitan habilidad y tacto para dar con el difícil equilibrio entre la necesidad de tener orden en la organización y el deseo de iniciativa de los empleados. Fayol creía que la capacidad de encontrar este equilibrio era un indicador esencial de un administrador de la alta jerarquía.

Disciplina Los administradores necesitan crear una fuerza de trabajo que se esfuerce por alcanzar las metas de la organización.

Al destacar la importancia de la disciplina (obediencia, energía, diligencia y otras señales externas de respeto por la autoridad de un superior), Fayol abordó una preocupación que tenían muchos de los primeros gerentes: cómo formar una fuerza de trabajo confiable y diligente, que luchara por alcanzar las metas de la organización. De acuerdo con Fayol, la disciplina tiene como resultado relaciones respetuosas entre los miembros de la organización y refleja la cualidad del liderazgo de una organización, así como la capacidad de un gerente de ser justo y equitativo.

Remuneración del personal El sistema con que los administradores pagan a los empleados debe ser equitativo tanto para éstos como para la organización.

Fayol propuso sistemas de remuneración que incluyeran bonos y planes de reparto de utilidades, que hoy usan cada vez más las organizaciones en su búsqueda de mejores esquemas para motivar a los empleados. Fayol se había convencido por sus propias experiencias de que el sistema de pago de una organización tenía implicaciones significativas para alcanzar el éxito y pensaba que un buen sistema de remuneración fomenta la productividad porque premia el esfuerzo bien dirigido, no se presta a los abusos y se aplica uniformemente a todos los empleados.

Estabilidad del personal en el puesto Los empleados que llevan mucho tiempo en la compañía desarrollan habilidades que mejoran la eficiencia de la organización.

Fayol también reconocía la importancia del empleo permanente, una idea que tiene eco entre los gurúes de la administración contemporánea, como Tom Peters, Jeff Pfeffer y William Ouchi. Cuando los empleados se quedan mucho tiempo en una organización desarrollan habilidades que mejoran la capacidad de la organización para aprovechar sus recursos.

Subordinación de los intereses individuales a los intereses colectivos Los empleados

deben entender el efecto de su desempeño en el rendimiento general de la organización.

organización y sus miembros, para asegurar que los empleados reciban un trato justo y sean recompensados por su desempeño; asimismo, esto permite mantener la disciplina en las relaciones internas, lo cual resulta crucial para un sistema eficiente de administración.

Espíritu de grupo Los administradores deben cultivar sentimientos de camaradería, entusiasmo o devoción a una causa común.

Como se desprende de esta exposición de las ideas de Fayol, el diseño conveniente de la jerarquía de autoridad en una organización y la combinación correcta de orden y disciplina fomentan la cooperación y la dedicación. Del mismo modo, un elemento clave en el éxito de una organización es la generación de un espíritu de grupo, que se refiere a los sentimientos mutuos de camaradería, entusiasmo o devoción por una causa común entre los miembros de un grupo. El espíritu de grupo nace cuando los gerentes alientan el contacto verbal personal entre ellos y los trabajadores, cuando éstos fomentan la comunicación para resolver los problemas y poner en práctica las soluciones.

Algunos de los principios establecidos por Fayol han desaparecido en el ejercicio contemporáneo de la administración, pero la mayoría perduraron.